Noticias Cómo gerenciar en crisis. 5 estrategias que han implementado las aerolíneas

Cómo gerenciar en crisis. 5 estrategias que han implementado las aerolíneas

El sector aeronáutico ha sido uno de los más golpeados por la pandemia. Aviones en tierra, fronteras cerradas y viajeros en casa, este es el trinomio que mantiene a la industria aérea mundial en medio de una turbulencia que apenas empieza a ver la luz con la reapertura de fronteras en Europa y la reactivación de algunas operaciones locales en otras partes del planeta.

Se trata de un drama financiero de alto nivel que aqueja tanto a las grandes empresas como a las líneas de bajo costo. Mientras que en Medio Oriente y en el Norte de África las aerolíneas agremiadas en la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) estiman que las pérdidas en 2020 serán de más de USD 24.000 millones, en comparación con los ingresos registrados en el año anterior. En Latinoamérica, Avianca y LATAM dos de las aerolíneas más importantes del continente han tenido que hacer grandes recortes de personal e implementar una serie de medidas sin precedentes. Se estima, de acuerdo con IATA, que las aerolíneas latinoamericanas habrían perdido hasta USD 18.000 millones  durante el primer semestre del año.

Una escena que se repite en Europa por cuenta de la incertidumbre del mercado que golpea con fuerza a firmas como KLM e Iberia. Sobre la estabilidad del sector y las plazas de empleo que cobija, se estima que las pérdidas podrían dejar a al menos 1,2 millones de trabajadores sin sus cargos, lo que representa el 50% de la industria. También caería un 51 % el tráfico aéreo en 2020 en relación con el año previo.

La Asociación Internacional de Transporte Aéreo (Iata) dijo en un pronóstico actualizado que espera que el tráfico de pasajeros aumente un 55% en 2021 desde el nivel de este año, aunque se mantendrá un 29% por debajo de su nivel de 2019. La entidad agregó que la pandemia llevará a la industria de las aerolíneas a pérdidas anuales récord de USD 84.000 millones, mientras el 2020 se convierte en el “peor año en la historia de la aviación”.

No obstante, en medio de este panorama sombrío en el que incluso han desaparecido varias compañías aeronáuticas, otras han logrado pilotear la crisis y resistir. En Emprendiendo.tv mostramos algunas de las estrategias que han implementado las aerolíneas a lo largo de la crisis que pueden servirnos como lecciones para aplicar a nuestras propias empresas.

Reorganización financiera interna

Desde el principio de la crisis, en diálogo con Emprendiendo.tv, LATAM y Avianca manifestaron que la prioridad era proteger los flujos de caja para mantener operaciones de cara a sus clientes, cuidando al maximo la planta de empleados. Para ello llegaron a acuerdos laborales de licencias no remuneradas con una parte del personal, hubo reducción salarial en diferentes niveles y reducción de costos en temas operativos y administrativos.

Sin embargo, esto no fue suficiente, dada la extensión de las medidas de aislamiento por lo que tuvieron que empezar a hacer recortes de personal más drásticos y a extremar las medidas reorganización financiera interna, siempre dando prioridad y siendo transparente con sus colaboradores.

El 26 de mayo la aerolínea LATAM se declaró en bancarrota en su país de origen, Chile, así como en Perú, Colombia, Ecuador y Estados Unidos, lo que en la práctica equivale a declarar el concurso de acreedores.

Las filiales de Argentina, Paraguay y Brasil no estuvieron incluidas en esa solicitud, y en este último país mantiene conversaciones con el Gobierno para buscar apoyo financiero, al igual que en Chile, Colombia y Ecuador, para en la medida de lo posible, proteger el empleo y minimizar la caída de sus operaciones.

Lo propio había hecho Avianca  el 10 de mayo cuando presentó en total 18 solicitudes ante el Tribunal de Bancarrota del Distrito Sur de Nueva York.

Las solicitudes reúnen diferentes puntos como los pagos a sus empleados, proveedores, contratistas, agentes de viajes, chárter, operadores turísticos y otras entidades empresariales, así como la gestión de efectivo en varias de sus subsidiarias, para que se permita la administración conjunta de los casos correspondientes a los distintos deudores bajo el Capítulo 11 y se otorgue cualquier otro alivio necesario a esos fines.

A pesar de involucrar la palabra bancarrota, el término tiene que ver más con una reestructuración de sus activos y pasivos para mantenerse a flote.

“El Código de Bancarrota en Estados Unidos establece en su capítulo 11 la reorganización, que generalmente involucra a una corporación o sociedad para mantener vivo un negocio y pagar a los acreedores con el tiempo. Un caso presentado bajo el capítulo 11 del Código de Bancarrota de los Estados Unidos se conoce con frecuencia como quiebra de ‘reorganización’.” Esto es lo que establece el documento.

Nacionalización

Dado que las aerolíneas son un sector estratégico para la conectividad y competitividad de los países, la nacionalización aparece como una posible tabla de salvación para este sector. Sin embargo, las condiciones económicas de cada región son diferentes y quizá usar dinero de los contribuyentes para salvar una compañía privada no sea muy bien vista desde un punto de vista político. Entre tanto desde el ángulo económico y de competitividad la óptica es muy distinta.

Si hiciéramos un ejercicio donde Avianca y LATAM no existieran en Colombia, aplicado a nivel local pero que podría escalarse en un escenario regional y hasta mundial, de acuerdo a lo estratégica que sea una compañía aérea en el contexto donde opera. Avianca operaba antes de la pandemia 40 rutas, lo que significaba el 53,8% del mercado doméstico. Mientras tanto, la firma chileno-brasileña LATAM respondía por 20 rutas, otro 23%. Esto quiere decir que tres cuartas partes de los vuelos nacionales quedarían en vilo. Además, por supuesto, de los miles de empleos que se perderían.

Cabe aclarar que la nacionalización de una empresa consiste en la actuación del Gobierno de un país por el que éste de forma unilateral adquiere propiedades, explotaciones, o empresas de particulares para desarrollar él mismo dichas actividades o utilizar los bienes nacionalizados, con o sin indemnización.

Hasta ahora el caso más notable de nacionalización de aerolíneas se dio en Europa. Alemania acordó un rescate de EUR 9.000 millones para la aerolínea Lufthansa tomando una participación inicial del 20%, que podría llegar a una un 25%.

Cuidado de la imagen

La reputación de una compañía es un activo invaluable. En el caso de las aerolíneas el prestigio y la imagen podrían ser claves para una recuperación post-pandemia.

El primer factor en el que ha trabajado en este sentido el sector aeronáutico es el de retornar la confianza de los pasajeros para que vuelvan a volar. En esa línea la implementación de medidas de bioseguridad y cumplir los protocolos establecidos por las regulaciones de cada país son clave.

El otro es el tema es el de cómo desde su modelo de negocio pueden ayudar en tiempos de crisis. En ese aspecto Viva Air ha logrado ser efectivo con una estrategia de comunicación exitosa, lo que podría abrirle puertas de negocio en un futuro no muy lejano.

Recientemente presentó su balance de vuelos humanitarios y transporte de material médico. Durante la pandemia, Viva Air ha operado más de 150 vuelos especiales nacionales e internacionales repatriando a 11.545 pasajeros; y han volado a 12 países nunca antes cubiertos por la aerolínea tales como República Dominicana, Brasil, Chile, México, Cuba, Estados Unidos, Jamaica, Argentina, El Salvador, Honduras y Guatemala.

Aprovechamiento de sus activos

En el sector aeronáutico es difícil pensar en una reinvención de su modelo de negocio por eso las medidas tomadas son de alta complejidad e implican retos de alta dirección. No se trata simplemente de cambiar la forma en cómo opera, ni ofrecer nuevos servicios y mucho menos involucrarse en una guerra de tarifas.

No obstante, el aprovechamiento de sus activos y de su flota pueden hacerse de otra manera. El ejemplo de ello lo dieron Southwest Airlines y United Airlines. La primera anunció que venderá 10 de sus aeronaves y arrendará otras 10, equivalente al 10% de su flota, con lo que ahorrará efectivo y tendrá ingresos provisionales que la ayudarán a sostener costos de nómina. El acuerdo de Southwest Airlines involucra 10 aviones Boeing 737-800 y 10 aviones 737 MAX 8. La segunda  acordó vender y arrendar 22 aviones al inversor Bank of China Aviation.

Búsquedas novedosas de liquidez

United Airlines anunció haber solicitado un crédito por USD 5.000 millones respaldado por su programa de lealtad MileagePlus, con lo que alcanzaría 17.000 millones de dinero en efectivo, que consideran suficiente para llevarlo cubrir los daños que pudiera generar una segunda o tercer ola de infecciones de coronavirus.

La aerolínea espera que su consumo de efectivo diario baje a USD 30 millones por día para fines del tercer trimestre, y dijo que cree que podría usar sus slots (tiempos para abordar o descender en un aeropuerto), espacios y rutas como garantía en caso de aprovechar un préstamo del gobierno.

El programa de millas de United Airlines está valorado en USD 20.000 millones con más de 100 millones de miembros, y la mayor parte de los ingresos los recaudan mediante la venta de millas a entidades financieras como JP Morgan, su proveedor de tarjetas de crédito.

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